根据成熟的集团管控理论和国内外的大量案例研究，中美嘉伦对于国内大企业如何进行集团化运作的问题，提出了以整合价值链、架构重组、制度建设三大关键举措为核心构建集团管控能力的解决方案。
整合价值链：重新进行业务组合与战略定位
集团在整合资源过程中，应按照价值链的理论，从战略的高度看待资源整合，寻求利用价值链降低成本和提高效能的方法。中美嘉伦认为，在资源整合过程中，企业应打破原有的经营和管理模式，按照价值链理论重新进行规划，对价值链上的各个环节进行准确定位，以发挥集团企业的协同效应，分享并购重组带来的增值。
对于集团企业来说，可以通过改变其下属业务单位的行业组合结构、重组业务流程、重新定义业务(如联合或分离业务)，以及提供持续经营中的管理帮助等途径，努力达到经营协同效应。
架构重组：支撑集团战略的实现
集团管控是一个系统工程，它是三维的模式，有非常严密的逻辑关系。要想实现对集团企业的治理和控制，必须进行管控模式与组织结构的设计，这是一个架构重组的过程。管控模式设计，即集团到底应选择哪种(战略管控型、财务管控型、运营管控型)管控模式。管控模式不同意味着治理方式不同，集团总部对下属企业业务的参与程度不同。
从组织的类型来看，国外集团企业的组织结构更加多元化，大多数都是几种组织类型的混合体。同时，架构重组不再局限于企业内部，而是扩展到外部关系的重构，如寻求伙伴(上有供应商和承包商，下有分销商和顾客)的协作等。
集团组织结构的设置受多种因素的影响，如竞争环境、企业战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段等，甚至包括经营者的风格。近两年，国内外许多大型集团企业进行了机构变革。通过分析研究发现，集团的组织结构变革具有三种趋势：事业部向二级子集
整合价值链：重新进行业务组合与战略定位
集团在整合资源过程中，应按照价值链的理论，从战略的高度看待资源整合，寻求利用价值链降低成本和提高效能的方法。中美嘉伦认为，在资源整合过程中，企业应打破原有的经营和管理模式，按照价值链理论重新进行规划，对价值链上的各个环节进行准确定位，以发挥集团企业的协同效应，分享并购重组带来的增值。
对于集团企业来说，可以通过改变其下属业务单位的行业组合结构、重组业务流程、重新定义业务(如联合或分离业务)，以及提供持续经营中的管理帮助等途径，努力达到经营协同效应。
架构重组：支撑集团战略的实现
集团管控是一个系统工程，它是三维的模式，有非常严密的逻辑关系。要想实现对集团企业的治理和控制，必须进行管控模式与组织结构的设计，这是一个架构重组的过程。管控模式设计，即集团到底应选择哪种(战略管控型、财务管控型、运营管控型)管控模式。管控模式不同意味着治理方式不同，集团总部对下属企业业务的参与程度不同。
从组织的类型来看，国外集团企业的组织结构更加多元化，大多数都是几种组织类型的混合体。同时，架构重组不再局限于企业内部，而是扩展到外部关系的重构，如寻求伙伴(上有供应商和承包商，下有分销商和顾客)的协作等。
集团组织结构的设置受多种因素的影响，如竞争环境、企业战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段等，甚至包括经营者的风格。近两年，国内外许多大型集团企业进行了机构变革。通过分析研究发现，集团的组织结构变革具有三种趋势：事业部向二级子集