01科学进行子企业分类是
推进治理型管控的重要前提
我国大型国有企业集团下属企业数量庞大、种类繁多。以中国石油为例，旗下拥有近3100多家法人单位，其中控参股企业多达2200多家。因此，只有首先明确子企业功能定位，科学合理地划分子企业类型，才能“一类一策、一企一策”推进治理型管控和精准化授放权。
总结标杆企业实践，可以将子企业分类的标准，大体上有三种划分方式。
一是按子企业战略重要度分类。例如鞍钢集团，综合考虑子企业的功能定位、经营规模和产业成熟度等因素，将子企业划分为核心业务类公司、专业化公司和功能性服务型公司。针对不同类型企业，科学匹配管控要素，实施分类授权、分类管控。
二是按集团公司持股比例分类。根据集团公司持股比例，可以将子企业划分为国有全资、国有控股和国有参股等类型。每一大类中还可以进一步细分若干小类。
三是按子企业公司治理结构分类。例如南方电网有限责任公司对旗下708家各级分子公司治理现状进行了梳理，提出了“子公司和分公司、董事会和执行董事、党委和党支部”三种区别，细分了六种不同治理结构，并针对分公司、执行董事、党支部等相对特殊的治理结构下的企业，推行差异化治理模式。
02配齐建强子企业董事会是
实施治理型管控的突破口
董事会建设是公司治理的核心问题。按照“应建尽建、配齐建强”要求，抓好重要子公司董事会建设，是落实治理型管控的重要突破口。
在改革推进中，到底哪些企业适合建立董事会，哪些不适合，必须科学论证，合理确定“应建尽建”的范围。
调整、优化董事会结构时，必须服从和服务于如何更好发挥董事会的“定战略、作决策、防风险”作用，应坚持如下四项基本原则：规模适宜、多元制衡，专业互补、双向进入。
规模适宜。建议综合考虑功能定位、企业规模、业务发展及实际需要等因素，分类配置董事会成员规模。对于竞争类企业，应着力打造战略决策型
推进治理型管控的重要前提
我国大型国有企业集团下属企业数量庞大、种类繁多。以中国石油为例，旗下拥有近3100多家法人单位，其中控参股企业多达2200多家。因此，只有首先明确子企业功能定位，科学合理地划分子企业类型，才能“一类一策、一企一策”推进治理型管控和精准化授放权。
总结标杆企业实践，可以将子企业分类的标准，大体上有三种划分方式。
一是按子企业战略重要度分类。例如鞍钢集团，综合考虑子企业的功能定位、经营规模和产业成熟度等因素，将子企业划分为核心业务类公司、专业化公司和功能性服务型公司。针对不同类型企业，科学匹配管控要素，实施分类授权、分类管控。
二是按集团公司持股比例分类。根据集团公司持股比例，可以将子企业划分为国有全资、国有控股和国有参股等类型。每一大类中还可以进一步细分若干小类。
三是按子企业公司治理结构分类。例如南方电网有限责任公司对旗下708家各级分子公司治理现状进行了梳理，提出了“子公司和分公司、董事会和执行董事、党委和党支部”三种区别，细分了六种不同治理结构，并针对分公司、执行董事、党支部等相对特殊的治理结构下的企业，推行差异化治理模式。
02配齐建强子企业董事会是
实施治理型管控的突破口
董事会建设是公司治理的核心问题。按照“应建尽建、配齐建强”要求，抓好重要子公司董事会建设，是落实治理型管控的重要突破口。
在改革推进中，到底哪些企业适合建立董事会，哪些不适合，必须科学论证，合理确定“应建尽建”的范围。
调整、优化董事会结构时，必须服从和服务于如何更好发挥董事会的“定战略、作决策、防风险”作用，应坚持如下四项基本原则：规模适宜、多元制衡，专业互补、双向进入。
规模适宜。建议综合考虑功能定位、企业规模、业务发展及实际需要等因素，分类配置董事会成员规模。对于竞争类企业，应着力打造战略决策型