2022年，作为国企改革三年行动的最后一年，各国企开始总结改革三年行动的进展和标志性成果，梳理分析存在的问题和困难，研究重点措施，努力赢得国企改革三年行动的最后一场战斗。在这冲刺期阶段，不仅要进一步巩固已取得的改革成果，还要加强对前期改革的痛点、难点和堵塞问题解决方式的总结。预计未来，我国国企中长期激励将取得深入突破。
如何解决国企改革中长期激励的问题，可以参考新加坡淡马锡，同样作为国企，其相关国企的评估和激励制度已经走出了值得中国国企借鉴的成功一步。
淡马锡的考核方法不一概而论,相反，根据不同的管理层面各有侧重点。评估股东对投资者和董事会的回报（TSR，即〔年终股价-年初股价 股息收益〕/年初股价)；评估其公司的经济增加值（EVA）;对于具体的管理层，只有评估以经济价值为导向的主要绩效指标，才能获得激励。多向评价体系是淡马锡确保激励效用的前提。
淡马锡控股的年度绩效考核指标通常包括以下几个方面，权重不同:业务发展(30%-60%)、组织发展(20%-40%)、人力资源发展(10%-30%)、个人自我发展(5%-15%)、社会责任(5%-10%)等。此外，还有许多业务和管理因素，如业务增长的可预测性、内部管理的可控性、人力资源质量和业务潜力。还需要综合考虑一系列管理要素，实现短期、中期和长期目标平衡。淡马锡非常重视企业发展战略、综合预算管理和绩效考核三个系统的综合考核。中长期发展战略代表企业的发展方向，是综合预算和绩效考核的基础；将战略目标细化到年度，配置和管理企业资源的各个方面，实现预期目标；绩效考核和奖惩制度可以控制过程和结果。三管齐下，实现考核与激励的正向互动。
中国国企正在努力探索激励，淡马锡对中国国企建立和完善激励制度具有最大的参考意义。为股东寻求最大回报率的激情使淡马锡保持了快速增长，这也是淡马锡未来长期发展的最重要动力。引入分层激励制度的目的是激发非整体上市公司管理层的积极性。主要管理层成员的可变奖金延期发放，与未来业绩挂钩。如果公司三到五年的中期业绩超过具体的多年业绩指
如何解决国企改革中长期激励的问题，可以参考新加坡淡马锡，同样作为国企，其相关国企的评估和激励制度已经走出了值得中国国企借鉴的成功一步。
淡马锡的考核方法不一概而论,相反，根据不同的管理层面各有侧重点。评估股东对投资者和董事会的回报（TSR，即〔年终股价-年初股价 股息收益〕/年初股价)；评估其公司的经济增加值（EVA）;对于具体的管理层，只有评估以经济价值为导向的主要绩效指标，才能获得激励。多向评价体系是淡马锡确保激励效用的前提。
淡马锡控股的年度绩效考核指标通常包括以下几个方面，权重不同:业务发展(30%-60%)、组织发展(20%-40%)、人力资源发展(10%-30%)、个人自我发展(5%-15%)、社会责任(5%-10%)等。此外，还有许多业务和管理因素，如业务增长的可预测性、内部管理的可控性、人力资源质量和业务潜力。还需要综合考虑一系列管理要素，实现短期、中期和长期目标平衡。淡马锡非常重视企业发展战略、综合预算管理和绩效考核三个系统的综合考核。中长期发展战略代表企业的发展方向，是综合预算和绩效考核的基础；将战略目标细化到年度，配置和管理企业资源的各个方面，实现预期目标；绩效考核和奖惩制度可以控制过程和结果。三管齐下，实现考核与激励的正向互动。
中国国企正在努力探索激励，淡马锡对中国国企建立和完善激励制度具有最大的参考意义。为股东寻求最大回报率的激情使淡马锡保持了快速增长，这也是淡马锡未来长期发展的最重要动力。引入分层激励制度的目的是激发非整体上市公司管理层的积极性。主要管理层成员的可变奖金延期发放，与未来业绩挂钩。如果公司三到五年的中期业绩超过具体的多年业绩指