（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）
从2020年开始，某大型电信集团就开启了全集团的科技体系改革工作，力图通过3～5年时间一改集团现有科技创新投入少、产出少、转化应用更少（不足1％）的局面，使集团真正转入创新驱动发展的道路。
然而快三年过去了，科技创新体系投入有增加、产出没变化、落地更是看不到……上上下下的改革热情和信心严重受挫。当前的问题是什么，未来的方向在哪里？这是包括该集团在内那些正走在科改道路上集团的共同困惑。下面，复斯专家将结合该集团的实践对此予以分析。

从集团层面看，没形成创新发展的组织化做法

该集团当前还没有形成“组织化”的科研模式和科研组织体系，即没有形成创新发展的组织化做法，突出表现为“群龙无首”：
- 集团层面的组织化做法未形成，现有研究院的“中央化程度”不够。所谓中央研究院，这里主要指该集团的两个直属研究院，还不是真正的中央研究院。因为从“职/务维度”看，没有形成对下分散科研主体的科研带动功能（该集团的各区域分子公司大多具有一定科技力量和科研性质单位，有些还比较大）。总部相关职能部门和中央研究院在集团科研管理上的职能强化，是形成和加强集团科研管理意志的过程，也是科研在集团层面组织化做法表现之一。该集团的科研职能管理、业务管理的功能很弱，对此，该集团虽有所认识，体现在想加强科技创新的战略统领、研发经费集中使用等，但这些年尚缺乏可落地的具体方案（相关研究详见《集团中央研究院建设面临新抉择——警惕反向建设》一文）。
- 从集团下属各二级单位内（包括二级产业公司和直属科研单位）以及集团自身层面（如组建重大创新项目团队）看，即便存在一定组织化做法，但在它们之间并未形成组织化做法。相互之间没有形成创新业务体系的关联性、统筹性与内在一致性，更没有形成与之对应的实施运行体系。这一点与当前很多集团都是相似的，也都看到分散创新的问题，并试图通过加强规划、