（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）
为提升产研结合强度，某大型产业集团对旗下一产业板块和中央研究院内对口专业所进行整合，意在不改变行政管理权架构下仅通过业务管理权重组实现产业创新发展。
该做法能否成为一种模式？决定成败的关键在哪里？中央研究院又面临怎样的挑战（相关研究参见《集团新建/筹建研究院思路：平台功能的三次构造》一文）？

某集团整合业务板块产研资源的做法

2021年8月，为整合集团光电产业资源、提升产业竞争力，某大型产业集团（后称“A集团”）决定对两个产业子公司（中华光电、汉科光电）及中央研究院内一个对口专业所进行业务整合。
核心做法有三点：
- 以中央研究院内设二级研究专业为技术配置单元，与集团二级产业公司结合。
- 在资源静态配置上不改变行政隶属关系，只是将业务管理统一起来。这种统一既反映在业务发展规划上的一体化——三个单位作为一个规划编制单元，也反映在任务形成上的一致性——三个单位的业务计划要具有内在关联且协调一致。
- 专业所的常规技术管理工作仍由研究院负责，如职称评定、技术管理、技术交流、硬件平台服务等。
此次整合有三个特点：
- 不改变行政管理框架。两个被整合的产业公司依然是二级子公司，行政上仍然归集团直接领导；被整合的专业所继续留在中央研究院内，行政上仍归中央研究院领导（相关研究参见《产业小、散、弱，科技创新如何引领板块转型升级？》一文）。
- 研究院承担多专业和多技术的平台管理，在性质上成为科技管理平台或科技服务平台（如未来对院内其它专业所也都如此做则该设计意图将更明晰）。对该院来说，相当于人力资源外包，只是在资源使用上定向服务于特定业务单位。
- A集