（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）
为提升产研结合强度，某大型产业集团对旗下一产业板块和中央研究院内对口专业所进行整合，意在不改变行政管理权架构下仅通过业务管理权重组实现产业创新发展（具体做法参见《集团综合性院所与产业板块间的产研结合困境：“平行业务整合”有效吗？》一文）。
该做法能否成为一种模式？决定成败的关键在哪里？中央研究院又面临怎样的挑战？

集团综合性中央研究院，当下为何会有如此“逆变”？

这个问题，需置于集团创新发展行动逻辑的变迁下来认识：
产研结合重点已变：产研结合问题虽未解决但已变迁，从研后的成果结合变为研前的过程结合。从A集团光电产业板块看，推进此次重组不主要基于现有技术成果转化需要，而是基于产品与技术在创新过程中实现紧密结合的需要。需求端（产业公司）要摆脱当前经营困境需要创新发展，但现在难在没成果，而非成果难转移/转化。我国大部分集团及其产业都是如此，过去的产研结合问题主要是研后的产研结合——产与研成果的结合；现在的产研结合问题是产研过程结合——从产品立项到项目实施过程的全链条结合，更是研的成果出来之前的结合。
产业发展环境与任务已然严峻。科技体系的建设模式，根本上与产业发展所面临的任务类型息息相关。如果集团当前产业尚可继续运营发展（指传统发展方式），创新发展只是战略性任务（未来需要），则中央研究院模式就会成为主流——更多、更优秀的科研资源被集中使用；如果集团的产业当前无法延续运营发展方式，创新发展成为经营任务（当期需要），那么中央研究院模式就会受到挑战、甚至出现反向消解动向。
受到挑战的原因并非中央研究院模式本身不好，而是该模式是创新发展高级阶段的产物，对集团全方位体系的升级性构造与管理要求很高（既包括方案设计也包括实际执行）。而当无法做到这些、以至于高级创新业务功能迟迟培养不起来时，中央研究院模式就发挥不出组建时所设想的作用——