在上海总部，我与圣象集团核心人物再一次进行了长谈。“在生产基地”、“速生林营造面积”、“销售网络”、“生产能力”、“品牌价值”均位居“亚洲第一”以后，业界和消费者仍想弄明白：圣象还将做什么，还能做什么？
2005年1月18日，我再一次飞往上海。
作为本书的最后一章的最后部分，我们要讨论的似乎已不是圣象的昨天、今天而是明天了。
刚刚结束了的2004年，使圣象站在了一个更高的起跳台上，从而更加引人瞩目。
我原以来此行将要记录下圣象高管层关于“未来发展”的众多豪言壮语以及战略宏论，岂料，和每一次采访一样，他们的回答始终是那样的朴实无华但却非常实际而又给人启迪。
翁少斌常把自己的属下挂在嘴边，他了解自己的团队，他相信不会看错人，并非常清楚自己所走出来的每一步棋赢在那里。他既善于创新，同时又善于总结。从“做出区别”，到“如何保护行业发展”，单是这两大措施，就像一幅重担，要挑起来谈何容易。不要说挑，对一些企业来说，恐怕想起来都会觉是头痛。
圣象却主动勇敢地接下了这副担子。
当我问及今后的打算，翁少斌又提出了一个自己的想法，那就是要“着力提高行业门槛”。
关于这一问题，他这样定位的：
“圣象当初由北京建材经贸大厦起家，也就20来平方米的展厅，弄个背景墙，搞个接待台，再就是布展架、摆张小桌和几把椅子，就算升级了。生意火起来后，就把京店的模式拷贝至全国。当时整个行业的复制水平都很低，几千、万把元钱开一个店，从总部免费背几十块样品回去，同样用铁架做展架，摆上桌椅，完全是低成本复制。但当企业快速扩张上了规模之后，这种低成本复制对自己也产生了威胁。原因很简单，这一套对手也能学，也好学，最多花几万元就开店了，导致了一系列的问题——建店成本低，竞争水平低，服务水平更低，由于这几低，大终端的竞争也就空前激烈，因为门槛低人人都可以进来嘛，如此的鱼龙混杂，如此的低水平竞争，长此以往，行业必将丧失消费者对自己的信心。认识到这一点后，我们不得不从2004年下半年起考虑建立圣象地板的4S店营销中心，并在山东烟台和四川成都开始运作。我们要求4S店的位置都要设在当地建材大市场内，面积是过去店的2至3倍，其装饰布置都要达到四个要求：1、品牌展示。要体现营销理念，工厂实力以及
2005年1月18日，我再一次飞往上海。
作为本书的最后一章的最后部分，我们要讨论的似乎已不是圣象的昨天、今天而是明天了。
刚刚结束了的2004年，使圣象站在了一个更高的起跳台上，从而更加引人瞩目。
我原以来此行将要记录下圣象高管层关于“未来发展”的众多豪言壮语以及战略宏论，岂料，和每一次采访一样，他们的回答始终是那样的朴实无华但却非常实际而又给人启迪。
翁少斌常把自己的属下挂在嘴边，他了解自己的团队，他相信不会看错人，并非常清楚自己所走出来的每一步棋赢在那里。他既善于创新，同时又善于总结。从“做出区别”，到“如何保护行业发展”，单是这两大措施，就像一幅重担，要挑起来谈何容易。不要说挑，对一些企业来说，恐怕想起来都会觉是头痛。
圣象却主动勇敢地接下了这副担子。
当我问及今后的打算，翁少斌又提出了一个自己的想法，那就是要“着力提高行业门槛”。
关于这一问题，他这样定位的：
“圣象当初由北京建材经贸大厦起家，也就20来平方米的展厅，弄个背景墙，搞个接待台，再就是布展架、摆张小桌和几把椅子，就算升级了。生意火起来后，就把京店的模式拷贝至全国。当时整个行业的复制水平都很低，几千、万把元钱开一个店，从总部免费背几十块样品回去，同样用铁架做展架，摆上桌椅，完全是低成本复制。但当企业快速扩张上了规模之后，这种低成本复制对自己也产生了威胁。原因很简单，这一套对手也能学，也好学，最多花几万元就开店了，导致了一系列的问题——建店成本低，竞争水平低，服务水平更低，由于这几低，大终端的竞争也就空前激烈，因为门槛低人人都可以进来嘛，如此的鱼龙混杂，如此的低水平竞争，长此以往，行业必将丧失消费者对自己的信心。认识到这一点后，我们不得不从2004年下半年起考虑建立圣象地板的4S店营销中心，并在山东烟台和四川成都开始运作。我们要求4S店的位置都要设在当地建材大市场内，面积是过去店的2至3倍，其装饰布置都要达到四个要求：1、品牌展示。要体现营销理念，工厂实力以及