仲杰-TOM全面订单流程管理

2024-01-15 09:11阅读：

http://blog.sina.cn/dpool/blog/u/3063217555

一， 知识背景
TOM，即全面订单管理，涵盖了从客户的需求到订单履行的整个过程，其中主要包括了三大模块：资源管理模块、需求管理模块、制造管理模块。TOM（Total Order Management）是美国IBM研究出来的一整套系统化的流程管理模型。
TOC，即Theory Of Constraints制约理论，TOC管理方法是现代最先进的企业管理方法，目前以应用TOC的产业包括航天工业、汽车制造业、半导体、钢铁、纺织、电子、机械五金、食品等。事实上，在包括中国在内的全球市场，小至不足50人的小厂，大至跨国企业，如通用汽车、宝洁，AT&T、飞利浦、波音、3M、美国国家半导体公司、英特尔等都成功运用了TOC管理法，令企业保持活力。
二， 培训对象
企业中高层管理人员、供产销管

理及相关人员、有意从事企业管理的人员。

三， 培训时间及培训方式：
培训时间12个小时。课程采用混合式教学模式，包含讲授、案例研讨、小组讨论、角色扮演沙盘演练等形式。打造生动的课堂氛围，通过案例分析、沙盘模拟，实景PQ问题决策探讨，帮助学员直接应用方法工具解决问题转变观念。课程将注重实战和实操性，适当减少纯粹的理论讲解，课程的目标是解决传统错误工作方法和思考决策方法。
四， 客户见证（仲杰老师咨询服务经典案例）

企业商标	企业名称	改善效果
	杭州顾家工艺家具企业	生产前置时间（从发料到处成品），改善前：13天，经过TOC四个月的改善后，转变为9.5天，现在控制在一周以内。客户交期满意度提升20%以上，人均产能提升26%。
	福特汽车电子事业部	生产前置时间 (从发料到出成品)，改善前: 10.6天。启动精益生产两年后: 8.5天；启动一年TOC后: 2.2天；执行两年TOC后: 小于两个班次；客户满意度改善幅度 >75%；节约20%的生产车间面积；设备投资减少 25%；生产计划准备时间从16天减少到5天减少到1天
	东风企业变速箱厂	工厂准时交货率从31%提升到84%，生产前置期从9天下降到5.8天，库存从33万件下降到19万件,2008年实现销售回款6.85亿
	江苏南自通华威和船舶	企业由于准交率只有43.7%，质量合格率67%，人均产能极低，导致占销售60%的最大客户给出最后通牒，企业面临倒闭的危险，经过半年的TOC改善，准交率提升到93.8%，产品合格率提升到89%，人均产能提升30%。

五， 课程收益
新方法对标新观念：在坚定固有观念思想不变的情况下，好的管理方法执行不下去是必然结果，所以课程开始对标四观，从观念上改变大家的认知；
常见问题案例分享：通过有代表性的企业案例进行实景分析，让大家通过别人的问题找到自己的问题起因，通过别人的错误做法，找到自己的正确解决方案；
模型构建流程推动：学习TOM模型框架，学习建立自己企业的模型框架，通过学习案例企业的流程管控方法，调整出适合自己的流程管控方法；
资源的合理化流程：企业的各项资源都不是无限的，通过“资源合理化流程”更好的使用各项资源，从而实现资源利用率最大化，产出最大化的管理流程；
市场预测更准确些：通过“需求管理模块”的系统学习，了解市场预测应当注意的事项，主要关注的数据，还有科学的分析方法提升预测准确性；
正确寻找资源限制：通过学习“F5” 工具和“实景案例分享”正确寻找到限制资源和瓶颈资源，然后通过有效改善，实现资源联动效率最高；
产品的优先级确立：通过学习“完美企业实景训练”掌握如何进行产品优先级排序，从订单管理的战略上实现投入产出效率最大化；
产品组合层次分析：通过“经典案例”的长度、宽度、深度、关联度分析，更好的了解产品组合层次；
订单组合决定利润：通过“完美企业实景训练”深入了解人们经常性忽略的重要利润因素，并学习具体辨别方法，从制定出货计划开始，就确立了最高利润；
要料有料快速生产：通过学习了解“供应商管理的八字方针、四分法”还有“VMI和JIT采购的简单应用介绍”为企业生产供应管理提供新的思路；
减低生产链库存：库存如同水，少了会造成“干旱”，多了会造成“洪灾”，如何动态库存管理，既要保证生产安全，又能让库存最小化；
降低库存压力：库存可以确保企业生产不受各种异常的影响，但同时也增加了企业的经营风险，如何对库存进行缓存管理，实现最低库存完成最高效的生产运营。
提升生产灵活性：高效精准的生产计划是，可以让企业在满足客户需求的同时，实现生产能力得到最大化，不必为了满足客户而牺牲产能；
提升计划准确性：生产计划是用于指导生产，然后调度正常生产供应链，一旦生产计划失效，那造成伤害的不只是客户，还有企业自己产生的系列浪费；
提升生产准交率：通过DBR+BM方法，让生产计划永远跟得上生产变化，让客户的任性调整能够合理实现，而不会打乱生产确保生产交期；
提升生管的技能：生产管理人员的编写计划和生产计划调度技能，是决定了生产计划对生产的引导能力，通过沙盘训练提升能力；
改变旧工作方法：过去的生产计划编写方法是无法满足现代多品种少批量大规模的生产方式的，需要学习新的生产计划管理方法，我们发现原来的方法都错了！
六，课程大纲

课程内容

第一章节，《四观》
【目的：在不同的思想和观念下通过相同的思考程序或者说思考逻辑会产生不同的结果，如何保证产生的结果是我们所需要的呢？】
时间安排：
总课时：2个小时
一、 常常不能实现管理目标
1，管理不是刻意的模仿复制，而是按照企业实体发展进行有序升级；
2，思想改变观念；观念引导选择；选择决定方法；
3，只要缺失任何一个条件，我们都难以实现我们的管理目标。
二、 系统观
1，五种经营模式的选择
2，企业就是一个价值链整体——全价值链
3，企业全价值链的4大价值
4，企业全价值链的7大本质
三、 有效产出观
1，传统会计对企业经营的最大误导
2，一颗螺丝钉的故事
3，有效产出会计TA
4，企业的终极目标是赚钱，以赚钱能力进行管理者考核
四、 逻辑观
1，充分必要条件逻辑；
2，尊重经验调整经营才是正确的逻辑思考方式
五、 动态调整观
1，不拉马的炮兵
2，有效利用现有资源
3，计划赶不上变化，让计划更会变化
第二章节，全面订单管理——三模块
【目的：学习TOM模型框架，学习建立自己企业的模型框架，通过学习案例企业的流程方法，调整出适合自己的流程管控方法；。】
时间安排：
总课时：5个小时
一， 企业经营中的五个流
1，信息流；
2，价值流；
3，资金流。
二，企业订单管理中的现状
1，营销和生产制造的争吵成为常态；
2，订单的交付不及时，经常拖延；
3，营销可以及时发现市场变化，但供应却很难快速调整，库存大量积压；
4，订单响应能力差，不能做出正确的优先供应顺序，造成企业资源浪费；
5，企业成本控制无规则，导致影响了订单经营，最终增加了整体成本。
二， 企业全面订单管理架构
三， 第一模块，资源管理模块
1，资源合理化流程；
2，月度可销售预测；
3，月度可销售预测中的预留需求预测；
4，月度无限制供应；
5，限制资源分析；
6，瓶颈资源分析；
7，实景案例分享；
四， 第二模块，需求管理模块
1，缺少什么信息？
2，产品优先级（完美企业实景训练）
3，产品组合层次研究
4，产品组合层次研究——案例分享
5，瓶颈决定订单组合（完美企业实景训练）
五， 第三模块，制造管理模块
1，采购供应管理
2，生产供应链计划管控
3，库存动态管理
第三章节，采购供应链管理
【目的：目的：采购的高效管理，有效技巧，从而实现采购准交率、成本、质量、反应灵活度、财务、服务等得到提升。供应商管理以及供应链管理，是现代战略采购的核心内容和实施方法。】
时间安排：
总课时：1个小时
一， 供应商管理要做好“八字方针”
二， 供应商管理的四大核心
三， 供应商选择的多因素分析
四， 供应商关系策略
五， 经典采购方式——VMI采购
六， 经典采购方式——JIT采购
第四章节，生产供应链计划管理
【目的：了解生产计划的形成路径，生产计划的完美机构是什么？如何更好的编写生产计划，从根源上保证生产计划的准确性，并且对相关部门的主动协调支持方法。】
时间安排：
总课时：1.5个小时
一， 生产供应链管理过程中有哪些计划
1，生产供应链管理过程中的9大计划；
2，生产供应链管理9大计划的作用；
3，生产供应链管理9大计划的编写流程。
二， 生产供应链管理过程中有哪些部门参与
1，生产供应链管理过程中的5大部门；
2，生产供应链管理5大部门的分工配合；
三， 生产计划管理需要的3大标准文件
1， BOM清单；
2，标准作业指导书中标准产能：
3，原材料、外购件、成品库存报表。
四， 生产计划管理经常出现的5大问题
1，生产计划沦为生产统计，失去计划指导作用；
2，急单对生产计划的影响，造成计划不断被打乱；
3，生产计划不精准，造成提前生产浪费；
4，生产计划调整失效，造成延迟交货；
5，生产计划混乱，造成产能损失。
五， 高效生产计划的计划与调度配合
第五章节，《库存动态管理》
【目标：库存管理伴随着生产前期准备、生产过程中和客户交付的整个过程，库存的产生是为了满足客户需求和生产的需要而产生的无奈选择，如何在确保生产顺畅，客户满意的前提下，让库存最下化。TOC管理方法中的SDBR+BM库存动态管理是最佳方法。】
时间安排：
2.5个小时
一，建立库存
1，为什么建库存；
2，管理者是如何形容库存的？
3，成本观加深了对库存的敌视；
4，库存与安全之间是水与火的关系？
5，库存产生的理由；
二，有效控制库存
1， 6大库存的分类；
2， 6大库存的形成图解；
3，库存的DBM管控方法。
三，动态库存缓冲管理
1，随时监控并采取行动，三区划分；
2，不同区的调整启动标准；
3，动态调整标准比例。
四，原材料库存解决方案
1，原材料库存的缓存量的构成图解；
2，库存缓存状态三色管理；
3，如何定期重新调整库存缓存大小

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