一、什么是高工作标准和低工作标准
领导们应该是很痛恨工作标准低的，但却很少有领导旗帜鲜明地提出员工要高标准地工作，尤其是领导很少提出自己要求的高标准是什么。
河南有家企业的做法相对就较好，他们将“高标准”列入了企业的核心价值观，并明确提出企业要求的高标准是什么，不是什么。
比如，高标准的卓越表现是“1.以品质最好、效率最高、成本最优为原则，严把每个环节的工作标准，让相关方、领导挑不出毛病；2.对照标杆，不断提升自我要求，力争上游；精益求精，不断钻研本职工作，力求每一次做得更好。”
高标准的合格表现是“一次性把工作做好做到位。”
高标准的负向表现是“1.以自己的标准为标准，不以需求为标准；在低层次努力，事倍功半；不愿打破舒适区，不求有功，但求无过；2.应付工作，对自己及他人的工作输出放松要求，差不多就行；犯不该犯的错误（简单、低级问题等）；3.安于现状，满足于已取得的成绩，不主动改进提升，不寻求自我超越”。
但这些表述依然是一些原则，具体到每个岗位，什么是“高标准”还是不清楚。比如高标准要求员工要一次性做好做到位，但是具体到某个工作、某项任务，做好做到位的标准又是什么呢？
二、为什么有些员工的工作标准低
我们先不提高标准的卓越表现，仅针对“一次做好做到位”这个合格表现的要求，难道员工不想这样吗？又有谁会想在一项任务上来回返工还要被领导批评呢？那为什么员工还是没做好呢？
在管理有效性三角中，我们提到“知行合一”是管理有效性的必要条件，而意识、能力和意愿则是管理者从“知”到“行”的三个关键因素。“意识”让管理者“知道要做什么”；“能力”让管理者“知道怎么做”；而“意愿”则让管理者“主动去做”。管理只有同时解决了“意识”、“能力”和“意愿”三个要素的问题，才能真正地实现有效性。
在员工工作标准低这个问题上，这个三角依然是适用的。
1、首先，员工缺少工作高标准的意识。他可能本身就是个很懒散的人，做事能对付过去就行，甚至会觉得领导对自己不满意然后不给自己安排工作还挺好，自己还落个清闲。当然这是绝少数人的想法，大部分工作标准低的员工是因为他不知道他的工作的“高标准”是什么，他缺少对工作高标准的认识、或者知识。没有人告诉他做到什么程度才算把这项工作做好了，他更多时候是按自己认为的标准去做事，所以有时候会觉得我已经做得
领导们应该是很痛恨工作标准低的，但却很少有领导旗帜鲜明地提出员工要高标准地工作，尤其是领导很少提出自己要求的高标准是什么。
河南有家企业的做法相对就较好，他们将“高标准”列入了企业的核心价值观，并明确提出企业要求的高标准是什么，不是什么。
比如，高标准的卓越表现是“1.以品质最好、效率最高、成本最优为原则，严把每个环节的工作标准，让相关方、领导挑不出毛病；2.对照标杆，不断提升自我要求，力争上游；精益求精，不断钻研本职工作，力求每一次做得更好。”
高标准的合格表现是“一次性把工作做好做到位。”
高标准的负向表现是“1.以自己的标准为标准，不以需求为标准；在低层次努力，事倍功半；不愿打破舒适区，不求有功，但求无过；2.应付工作，对自己及他人的工作输出放松要求，差不多就行；犯不该犯的错误（简单、低级问题等）；3.安于现状，满足于已取得的成绩，不主动改进提升，不寻求自我超越”。
但这些表述依然是一些原则，具体到每个岗位，什么是“高标准”还是不清楚。比如高标准要求员工要一次性做好做到位，但是具体到某个工作、某项任务，做好做到位的标准又是什么呢？
二、为什么有些员工的工作标准低
我们先不提高标准的卓越表现，仅针对“一次做好做到位”这个合格表现的要求，难道员工不想这样吗？又有谁会想在一项任务上来回返工还要被领导批评呢？那为什么员工还是没做好呢？
在管理有效性三角中，我们提到“知行合一”是管理有效性的必要条件，而意识、能力和意愿则是管理者从“知”到“行”的三个关键因素。“意识”让管理者“知道要做什么”；“能力”让管理者“知道怎么做”；而“意愿”则让管理者“主动去做”。管理只有同时解决了“意识”、“能力”和“意愿”三个要素的问题，才能真正地实现有效性。
在员工工作标准低这个问题上，这个三角依然是适用的。
1、首先，员工缺少工作高标准的意识。他可能本身就是个很懒散的人，做事能对付过去就行，甚至会觉得领导对自己不满意然后不给自己安排工作还挺好，自己还落个清闲。当然这是绝少数人的想法，大部分工作标准低的员工是因为他不知道他的工作的“高标准”是什么，他缺少对工作高标准的认识、或者知识。没有人告诉他做到什么程度才算把这项工作做好了，他更多时候是按自己认为的标准去做事，所以有时候会觉得我已经做得