校长办学的底层思维与行动逻辑
2026-03-16 10:37阅读：
校长办学的底层思维与行动逻辑
周 彬
在大规模学校，校长办学治校的思考能力越来越重要。校长在学校发展定位上要有战略思维，以先进的教育思想引领学校办学思路和育人目标；在学校发展机制上要有决策思维，用集体决策集聚学校发展意志；在学校发展过程中要有行动思维，关注执行过程以提高决策的科学性和可执行性；对学校发展成果要有评价思维，对可评的做细做透，对不可评的做足做优，提高学校工作的有效性。
社会对校长的要求一直是勤勤恳恳再加上热心周到，前者是勤勉，后者是温暖，似乎做到了这两点的校长就是传说中的“一位好校长就是一所好学校”中的那位好校长。回忆过去那些成功的校长，最值得我们欣赏与学习的，似乎并不是他们在办学过程中想了什么或者做了什么，而是他们的人格与行动打动了我们或者激活了我们。可是，随着学校办学规模越来越大，以校长个人的勤勉和温暖，除了能够在感情上打动师生之外，已经很难推动学校整体的发展，更别说引领学校实现顺应时代的变革了。不是说校长的勤勉和温暖不再需要了，而是说在小规模学校里起主导作用的校长品质，在大规模学校里已经不再是主导学校发展的核心动力了。引领一所学校的发展，除了需要校长在勤勉上走在队伍的前面，在态度上表现出对师生的关爱，更重要的是校长的思想不能滞后于这个时代的发展，校长的思路不能脱离学校变革的实际。这就要求校长能够在学校发展定位上有战略思维，在学校发展机制上有决策思维，在学校发展过程中有执行思维，在学校发展成果上有评价思维，这些思维就像校长的勤勉与温暖一样，只有在办学实践中慢慢地发展与运用，才能够生发成校长办学的新生力量和学校发展的时代动力。
一
战略思维：让思想走在时代的前面
1. 校长的办学思想要跟上时代发展
在分享这个时代进步的红利，如用导航替代原来的问路，用微信替代原来的写信，用高铁替代原来的绿皮火车时，我内心总会有一种强烈的危机感，那就是时代进步越快，我们被这个时代淘汰的可能性就越大。每每站在书架前，我看着书架上的书都感慨万千：除了有几十本堪称经典之作还具有传世价值之外，大部分书都已经被这个时代所淘汰，它们在书架上占有这个位置已经不再因为它们的价值，而是因为我和它们还有着不可割舍的感情，是它们把我送到了这个时代，而它们自己似乎原路返回了。其实，正因为我和它们有着不可割舍的感情，我也时不时怀疑，自己大脑中的思想和通过看这些书储存下来的知识，是不是早就被这个时代淘汰了？
对于普通人来说，如果自己的思想或者知识被淘汰了，大不了降低自己的生活质量，少分享一点时代发展的红利而已。而对于我们这些教育人，尤其是要引领学校发展的校长，时代进步越快，我们和学生之间的代沟也就越大。这意味着，如果教师还想坚守住要做学生灵魂的工程师，如果校长还想坚守住要做学校教师专业的引路人，那我们就必须想办法缩小甚至填平与学生之间的代沟以及和老师之间的时代误解。在2025年度学校教代会办学意见征求过程中就有老师提出：学校领导以60后、70后为主，而教师已经以90后和00后为主，学生也都是新生代，能不能请学校领导在整天想着改变教师和学生的同时，也想想如何改变一下自己？这样的意见虽然听起来让我们感觉自己老了，但却极具现实意义。
所谓思想不能滞后于时代的发展，并不是一个笼统的说法，或者只是一个抽象的要求，而是要落脚到学校发展目标的确定上、学校发展战略的选择上以及学校培养目标的明确上。我们判断一个人是否跟得上时代发展，往往看他的穿着打扮、生活方式、日常用语。当我们把校长当作一个教育机构的专业管理人员时，判断他是否跟得上时代发展就得回归到他在管理岗位上的思考以及与之相应的办学思想上来。比如：受20世纪80年代为了早出人才和快出人才而办重点学校的影响，今天很多校长还在想着如何让自己的学校成为所谓的重点学校。其实，随着人民受教育程度的普遍提高以及基础教育规模的扩大，学校的办学目标越来越聚焦在“办与受教育者相适应的教育”上。每所学校的生源结构不一样，所处的社区和区域文化不一样，校长就要结合这些具体的情况来思考什么是“与受教育者相适应的教育”这个专业问题。
2. 办学思路和培养目标是校长战略思维的两个关键
在校长办学思想的战略思考中，用什么样的办学思路去培养什么样的人，这两个问题最为关键。这看起来是办学思路，本质上是校长的育人理念，是校长是否知道并愿意接受当前最新的教育思想和最前沿的教育技术。传统的教育理念是“亲其师信其道”，也就是通过学生对老师的亲近来实现对教学内容的理解和接受。这种方法的确把教书和育人有机结合起来，但它特别强调教学是一种情绪劳动，对“道”本身的科学性与可接受性有所忽略。现在，我们希望教师在仍然具有让学生“亲近”的个人品格的同时，还要让教学对学生可见，学习对教师可见，通过教学与学习相互可见来促进师生对教学内容的共同理解以及对彼此的相互接受。从原来通过对人的亲近实现对“道”的接受，到今天通过对“道”的共同理解实现对人的相互亲近，这一转变并没有丢掉教书育人的综合性和让师生相互亲近的目的性，反而就过程而言更强调教师教学的专业性与对教学内容理解的深刻性。
谈到要培养什么样的人，就更体现校长办学思想的时代性，甚至是时代前沿性了。我们常讲“育人”比“育分”重要，但我们也明白没有今天的“育分”就难以成就明天的“育人”，那种将“育人”与“育分”非此即彼的两分态度反而是科学育人道路上最大的障碍。“育人”需要我们有更高的站位与更远的考虑，我们是为未来培养人，是为国家与民族培养人才，这意味着“育人”要超越当下、着眼未来，要基于国家与民族发展来看个人成长。可是这些观点是教育者的，并不是受教育者的，即使受教育者接受了这些观点，他们也体验不到这些观点的重要性与必要性。因此，在考虑“育人”要超越当下时，就要同时考虑如何基于当下来实现“育人”，如何通过个人当下的成长来实现国家与民族的发展。所以说，“育分”本身肯定不是目的，但却是“育人”不可缺少的过程与方法，而教育的专业性既体现在对“育人”的定位上，更体现在用什么样的方式方法科学“育分”以及如何通过“育分”实现科学“育人”上。因此，战略思维要求校长既要考虑如何让教育取得战略层面的成就，也要考虑如何让教育实践能够走上战略发展的轨道，没有后者的支撑前者就会虚无缥缈，没有前者的引领后者就会裹足不前。
二
决策思维：用个人思想成就集体决策
1. 引领学校发展要靠集体决策
尽管人们一直讲“一位好校长就是一所好学校”，但我总觉得这不是单纯地夸奖校长，而是在对校长提要求，要求校长把“办一所好学校”始终作为自己的责任与使命。倘或真的办成了一所好学校，人们固然要感谢这位校长，但也要明白，办成一所好学校一定不是校长一己之力，而是全校教职员工共同努力的结果，是历届学生尽心配合的结果，是社会各界全力支持的结果。因此，一位想把学校办好的校长，一定要有自己的思想，但真正带动学校发展的从来不是个人的思想，而是学校各级组织的集体决策。尽管在理论上，思想有好坏之分，但落实到个体身上，每个人的行动往往只接受或者说只易于接受自己思想的引领，要让别人接受自己思想的引领，那就不能用强迫的方式，只能靠说服。不难想象，一位校长要去说服几十乃至几百位教师，以及几百乃至几千位学生接受自己的思想，还要让他们在行动中求真务实地执行，那是一件多么困难的事情。但是，既然学校是一个组织，那么大家就有接受并执行组织决策的义务。所以，作为校长一定要明白，真正引领这所学校发展的并不是个人的思想，而是学校的集体决策。
在强调“三重一大”一定要通过“集体决策”的过程中，大家都意识到了集体决策的重要性，也体验到了学校的重大事件与战略发展要由集体决策的必要性。如何把校长的办学思想转变成学校集体决策，存在各种各样的方式。最简单的做法就是我们常讲的“过会”，也就是通过学校党委会或者党政联席会，使办学思想在法理上变成学校的集体决策。不可否认，这样的“过会”哪怕在形式上也非常有必要，至少在法理上取得了被师生员工执行的正当性；并且这种形式上的必要性丝毫不影响在实质上“过会”的必要性，往往在形式上的硬性规定也是为实质上必须如此操作提供制度保障。对于学校重大事件一定要“过会”，“过会”本身就体现着公开透明，就要求听取多方意见，同时检阅自己的想法。在开会过程中，对于讨论的每一件事情，不论事情大与小，每个人内心都有自己的想法，但这种想法只有说出来才能融入或者修正决策，如果不说出来就会弱化决策或者在决策执行过程中产生一定的负面影响。
2. 集体决策使校长办学思想得以公开检验和优化
校长可以是一个有想法和有思想的人，但是想法往往过于易变，思想又过于个性化，如果校长总是用自己的想法或者思想来管理学校，那么就会把想法的易变性转变成管理举措的易变性，把思想的个性化转变成管理决策的个人化。在教育实践中也有不少这样的校长，他们既善于办学又善于思考，每每从外面的学校参观或者培训班学习回来，就会形成很多很好的想法，然后就按照这些新的想法在学校开展工作。平心而论，既然有好的想法，那自然应该在学校落实下去，可问题在于今天落实这个好的想法，明天落实那个好的想法，最终的结果就是哪一个想法大家都不落实，总是等着校长提出下一个好的想法。因此，把校长的想法和思想公开出来，远不只是“公之于众”，更是让这些想法和思想被公开“检验”和“优化”，在此过程中也促使校长进一步确证和完善自己的想法和思想，并将其用“集体决策”的方式表达出来。这是一个把流淌的思想塑造成形的过程，也是让想法和思想脱离个体被他人理解和接受的过程。只有当校长的想法和思想独立于校长个人而存在时，大家才能够对这些想法和思想展开思考、批评、建议、优化和完善，而不用过于考虑是对校长个人的批评或者不满。在我看来，不论是批评还是表扬校长的想法和思想，都是对校长的尊重和支持。
当然，并不是校长所有的想法和思想都能够被转化为集体决策，也不是在集体决策中一定都接受校长的想法和思想，毕竟集体决策出来的结果已经不再是校长个人的想法，而是具有法人色彩的集体想法和决定。学校中所有的人，包括校长自己，都是学校的工作人员，大家的想法和思想能否被接受，都要以是否促进学校发展为标准。相比学校其他人员，校长可能要想得更多一点、更深一点，所以在学校管理中会拥有更多的话语权，但这里的话语权并不直接等同于决策权，而是提出话题的权利，提出问题解决的可能方案的权利，提出将问题交由谁来解决的建议的权利。既然如此，校长就要允许别人去思考话题，允许别人提出其他解决方案或者对校长提出的方案进行修正，允许由别人来解决问题或者尊重承担问题解决任务这个人的意见与建议。在教育实践中，如果校长总是把个人想法和集体决策混为一谈，那么不但在工作中容易形成一言堂的局面，从而与学校民主管理和集体决策的机制相冲突，也容易让自己处处受伤，觉得不被大家理解和接受，觉得自己的权威得不到尊重。
三
行动思维：好的决策更易被有效执行
1.“决策与执行相分离”对决策提出更高要求
把管理从一种经验转变成一门科学的重要标志，就是将决策与执行相分离，让有决策能力的人去做决策的事，而执行者只需要高效执行就可以了。正是“科学管理之父”泰罗的这一主张，让管理工作有了与它的重要性相匹配的学科与学术地位。其实，这并不是将决策与执行相分离，因为执行本身就包含决策的部分，从来就不存在没有决策的执行，所以泰罗的主张其实是把决策从执行中独立出来，或者说是让执行者向决策者让渡了决策权力，因为在现实生活中我们看到太多因为决策不善而导致低效执行或者执行不力的现象，这就是我们常讲的“做正确的事远比正确地做事更重要”的道理。可是，把决策从执行中独立出来，就一定能够保证这样的决策更加科学吗？另外，原本决策与执行是内在于一个人身上的，在个体作出决策时就已经生发出了执行的动机，甚至决策本身就包含对执行过程的思考，现在让决策者作决策、让执行者去执行，那么执行者为什么要去执行决策者的决策呢？因此，把决策从执行中独立出来，并授予决策者更大的权力，看起来是重视了决策和决策者，其实是对决策本身的科学性和决策的可执行性提出了更高要求。如果决策本身的科学性不够或者可执行性太弱，那就必然出现“上有政策下有对策”的现象。
在学校管理中，如果我们按照泰罗的主张，把决策和执行相分离，那么校长们在决策时面临的压力可能会更大。姑且不论决策科学性的问题，单就决策的可执行性这一个维度，就会成为校长决策面临的重大问题。在学校管理中，校长们抱怨最多的就是教师的教育理念转变不过来，或者教师很难站在校长的位置上思考问题。事实上，人的理念转变极少是主动的，所谓“不撞南墙不回头”就是这个道理，更别说教师本来就没有做过校长，没在校长的位置上站过，自然不可能站在校长的位置上思考。无论校长或者学校管理团队作出多么科学的决策，如果这些决策不能被师生员工所理解、接受和执行，那么这样的决策就没有实践意义。因此，决策本身自带的可执行性和决策被执行程度，甚至比决策科学性更加重要。
2. 关注执行过程让决策更具可行性
当决策与执行在工作层面上被分开后，校长在进行决策时，一方面要考虑决策的可执行性，另一方面还要考虑教职员工为什么要执行学校决策。前者意味着校长在考虑学校问题时不能只是分析问题的成因，还要看到问题被解决的过程以及过程中可能存在的困难与障碍。比如：我们希望教师能够以提高学生素养的方式来提高考试成绩，说实话这种思想在理论上是非常完美的，因为在教学过程中就提高了学生的素质，而且在结果上还能够见到学生的考试成绩，这是两全其美的做法。可是，思想越是美好，实现思想的过程设计就会越发困难，对教师专业水平的挑战也就越大。因此在现实生活中，我们只能以部分实现的方式来逐步达到这些美好的想法，如现在提倡的大单元教学、整本书阅读都是意欲达成这样的目标。此外，学校还得考虑教职员工为什么要接受学校层面的决策。比如：现实中青年教师对学校提供的培训课程接受度并不高，之所以出现这样的冲突就在于往往最需要学习的青年教师同时又承担着最繁重的教学任务，这两项任务的冲突导致青年教师不得不因为要应付事务性工作而放弃培训课程的学习，哪怕这些培训课程是教他们如何应付事务性工作。学校管理者在上面拼命教他们应该如何高效批改作业，而他们却不得不在下面拼命地批改作业。
四
评价思维：做事就要想办法做成事
1. 教育也要讲绩效
教育是一项长久的事业，十年树木百年树人——这些话语早就提醒我们在育人时不要目光短浅，更不能急功近利，所以人们常说教育就应该像农业，对孩子的成长要静待花开，而不应该像寓言中的农夫那样去揠苗助长。这样的观点描绘了教育事业最为美妙的一面，那就是大家都按照教育规律办事，而且教师能够为了孩子成长倾情投入，学生能够为了自己成长倾尽心力，国家、社会与家庭也愿意为教育投入用之不竭的资源。可是，当教育真正落地成为一项工作的时候，当学习真正演变成学生的一项学习任务的时候，当教育资源总是稀缺的时候，我们就不得不直面教育中不怎么美妙的一面，那就是如何引领师生尽可能达成教育目标，如何引领教师高效完成教学任务，这就是学术上常讲的绩效制，也就是生活中人们常讲的“我们不但要做事，更重要的是要做成事”。虽然与其他行业相比，教育行业可以对学生成长有更大的容错率，但不能总是看到学生从一个错误走向另一个错误，毕竟容错的目的还是为了学生的成长。对教师来讲更是如此，我们上一节课的目的并不只是简单地上完一节课，而是要让学生在这一节课上有实实在在的收获，对收获的追求不是功利，而是对教育绩效的确认，是对学生成长有实实在在的赋能。
2. 对可评的做细做透，对不可评的做足做优
既然要成事，校长在作出学校管理决策时就要同步想到后续如何对其进行评价，在布置教育教学任务时就要同步公布评价标准，“以评促教”，提高教育工作的针对性和有效性。之所以长期主义在教育领域显得特别重要，主要是因为我们不愿意为学生发展在短期内设限，我们总愿意看到他们成长的无限可能性，而不是看到他们在短期内的不足与无奈。但这也有不好的一面，它导致我们在教育教学上思考得比较多，在教育评价与测量上思考得不够，这是需要弥补的短板。
校长在办学中的评价思维也会带来不好的一面。比如：教育教学成效并不都能用短期的测量与评价来衡量，不要说学生的道德品行，就连学生的学科素养不仅要通过学生的长期表现来评价，甚至在习得的过程中也会有反复。但是，只有当校长有了评价思维的时候，他才能够把那些可以用评价跟进的内容和那些不能用评价跟进的内容区分开来。对于可以用评价跟进的内容就要在评价标准和评价程序上做细做透，对于不能用评价跟进的内容就要在更长远的激励机制上，如教师与学生荣誉体系的建立、教师师德师风与学生学风建设等工作上做足做优。
在小规模学校里，校长并不需要想那么多，更不需要说那么多，只要校长凡事冲在前面，大家自然会跟进，不论是工作态度还是工作方法都在校长自己的一言一行中得以展现。而在大规模学校里，校长的敬业精神虽然同样重要，但校长的思考能力变得越来越重要了。在原来的认识中，想得多的校长想法就会很多，往往表现得更喜欢用个人主见管理学校，在管理学校时也会因为想法易变而缺少稳定性与系统性。其实，当校长的思维变得更有深度，思考变得更加专业，对想法与思想的使用更加符合决策规范时，这样的思考不但会让学校办学有着更高的格局与更务实的做法，还会让学校的教育教学工作少走弯路，让学生的成长更值得期待。随着学校办学规模和办学环境的变化，尤其在时代面临剧变的情况下，好校长究竟好在哪儿，哪些好是应该坚持的，哪些好是应该转变的？只有把握住那些不变的好，顺应那些应该转变的好，“一位好校长成就一所好学校”的愿景才能够在新时代真正实现。
