今晚被邀请到一个朋友的企业全体人员年度检讨会作为客席顾问。企业这一年发展很不顺利，业务停滞不前，人员流动很大，企业管理层可以说呕心沥血去激励士气结果反效果。
我为这个企业从建立到进入稳定期一直参与政策顾问，由于新的股东进入后，企业文化产生了变化，开始偏向于口号、激情，开展了好几次誓师大会、户外职业训练等等，一下子就将企业定位到成熟企业位置，在整个企业机制还没有得到全面完善情况下，所有员工都一下子冲到前线，整天就是单打独斗去跑业务，业务跑回来了整个体制跟不上，管理层上下压力大，吃力不讨好，原本稳定的基础开始动摇，一个企业由原本岗位培训逐步提升企业实力政策，改为竞争聘用上岗政策，但因为市场利润下降，企业无法承受高薪人员的大型业务前期投入，结果一年之间，几乎所有岗位的人员都变换了，这种情况下整个体制无法长效运作，特别是中层管理人员，往往都分不清自己是管理还是一线员工，一部分管理根本只能靠自己跑单提升收入，完全没有时间、精力策划、带领、管理部门，又是犯了一个守旧思想的错误：企业中有全能的员工、能请到全能的员工。
现场我做了份不记名问卷，其中我为企业现况提别提出一个选项，一个企业里面什么是负能量？A：同事之间明争暗斗。B：喊高尚口号不谈企业存在问题。C：说行业不好的前景。D：说业务的种种困难。
结果：因为现在的员工大部分是不到5年工作经验的年轻人，家庭背景都不是十分优越，社会哲理性的问题还是比较现实，这一点也就是和企业新的追求高档次企业文化之间互相较大差异的原因。一个企业的员工文化水平并不等于企业文化档次。
企业文化:
第一是员工对企业整体机制和自身发展的认可
第二是员工对企业项目团队合作精神的伙伴感
第三是员工对企业真正认识和解决问题的勇气赞赏
。。。。。
为这个企业股份新的结构体制深感担忧。一个企业基本三个体系：
一级：股份制设计和资本监督
二级：管理体系独立性和等级权责分工条例
三级：岗位和部门权责利益关系
三个体系如何分离、又如何结合都是现在热议话题。我认为一个发展中企业：股东是资本方，选好一个执行董事统管企业就可以，其他股东只行使监督和表决；管理是聘用制，选好一个企业实施人，其他就是稳定出什么管理团队就产生什么效益；基层就要根据企业条件务实落地
我为这个企业从建立到进入稳定期一直参与政策顾问，由于新的股东进入后，企业文化产生了变化，开始偏向于口号、激情，开展了好几次誓师大会、户外职业训练等等，一下子就将企业定位到成熟企业位置，在整个企业机制还没有得到全面完善情况下，所有员工都一下子冲到前线，整天就是单打独斗去跑业务，业务跑回来了整个体制跟不上，管理层上下压力大，吃力不讨好，原本稳定的基础开始动摇，一个企业由原本岗位培训逐步提升企业实力政策，改为竞争聘用上岗政策，但因为市场利润下降，企业无法承受高薪人员的大型业务前期投入，结果一年之间，几乎所有岗位的人员都变换了，这种情况下整个体制无法长效运作，特别是中层管理人员，往往都分不清自己是管理还是一线员工，一部分管理根本只能靠自己跑单提升收入，完全没有时间、精力策划、带领、管理部门，又是犯了一个守旧思想的错误：企业中有全能的员工、能请到全能的员工。
现场我做了份不记名问卷，其中我为企业现况提别提出一个选项，一个企业里面什么是负能量？A：同事之间明争暗斗。B：喊高尚口号不谈企业存在问题。C：说行业不好的前景。D：说业务的种种困难。
结果：因为现在的员工大部分是不到5年工作经验的年轻人，家庭背景都不是十分优越，社会哲理性的问题还是比较现实，这一点也就是和企业新的追求高档次企业文化之间互相较大差异的原因。一个企业的员工文化水平并不等于企业文化档次。
企业文化:
第一是员工对企业整体机制和自身发展的认可
第二是员工对企业项目团队合作精神的伙伴感
第三是员工对企业真正认识和解决问题的勇气赞赏
。。。。。
为这个企业股份新的结构体制深感担忧。一个企业基本三个体系：
一级：股份制设计和资本监督
二级：管理体系独立性和等级权责分工条例
三级：岗位和部门权责利益关系
三个体系如何分离、又如何结合都是现在热议话题。我认为一个发展中企业：股东是资本方，选好一个执行董事统管企业就可以，其他股东只行使监督和表决；管理是聘用制，选好一个企业实施人，其他就是稳定出什么管理团队就产生什么效益；基层就要根据企业条件务实落地