问：赵老师，我看您的工作坊流程设计里，要用很长时间进行“战略澄清”，我们前期已经有了经营目标了，大家也开始对目标进行分解了，这个环节还有必要吗？
根据我这些年咨询经验来看，这个环节非常有必要。
“战略澄清”不是对目标进行重复确认
首先，我们要明确，“战略澄清”不是对目标的重复确认。
我们很多企业的战略目标，是高管与上级领导几上几下制订的，非参与者很难了解这个过程，以及目标背后的逻辑。
所以，“战略澄清”就是要让与会者了解为什么公司要定这个目标。这个目标的来源、背景、原因、逻辑是什么。
因为战略目标的确定，意味着公司的定位、发展路径、模式都可能会发生调整与变化，而这些是无法通过目标本身传递给伙伴们的。
比如，某企业2025年有一个“降本10%”的目标，那么这个数值为什么会是10%？在一直追求极致化成本降低的过程中，还要再降本10%，今年如果实现了，明年是否还会有新的指标要求？
所以，指标的数值只是一个结果的预期，更关键的要与会的管理层共同去思考，指标的变化是否意味着公司的定位、经营模式，与供应商的关系，需要发生重大的变化？从而产生与过往模式完全不同的经营逻辑？
因此，战略澄清不是对目标的重复确认，而是要就目标制定本身的逻辑，以及背后可能产生的一系列变化达成共识。
“战略澄清”要回答组织定位的问题
中高层管理者在执行战略目标的过程中，关注力会集中在如何完成指标上，而很少思考公司的定位、发展模式与指标的关系是什么？
有的伙伴会说，这不是公司的愿景吗？据我的观察，其实很少有组织把愿景与经营指标联系在一起，而作为管理者，在经营过程中如果遇到冲突、问题、挑战，公司的定位、发展模式与关键价值，就是重要的决策依据和评估标准。
因此，“战略澄清”环节中，我会邀请大家一起就以下问题达成共识，以期在公司大的愿景基础上，对当下
根据我这些年咨询经验来看，这个环节非常有必要。
“战略澄清”不是对目标进行重复确认
首先，我们要明确，“战略澄清”不是对目标的重复确认。
我们很多企业的战略目标，是高管与上级领导几上几下制订的，非参与者很难了解这个过程，以及目标背后的逻辑。
所以，“战略澄清”就是要让与会者了解为什么公司要定这个目标。这个目标的来源、背景、原因、逻辑是什么。
因为战略目标的确定，意味着公司的定位、发展路径、模式都可能会发生调整与变化，而这些是无法通过目标本身传递给伙伴们的。
比如，某企业2025年有一个“降本10%”的目标，那么这个数值为什么会是10%？在一直追求极致化成本降低的过程中，还要再降本10%，今年如果实现了，明年是否还会有新的指标要求？
所以，指标的数值只是一个结果的预期，更关键的要与会的管理层共同去思考，指标的变化是否意味着公司的定位、经营模式，与供应商的关系，需要发生重大的变化？从而产生与过往模式完全不同的经营逻辑？
因此，战略澄清不是对目标的重复确认，而是要就目标制定本身的逻辑，以及背后可能产生的一系列变化达成共识。
“战略澄清”要回答组织定位的问题
中高层管理者在执行战略目标的过程中，关注力会集中在如何完成指标上，而很少思考公司的定位、发展模式与指标的关系是什么？
有的伙伴会说，这不是公司的愿景吗？据我的观察，其实很少有组织把愿景与经营指标联系在一起，而作为管理者，在经营过程中如果遇到冲突、问题、挑战，公司的定位、发展模式与关键价值，就是重要的决策依据和评估标准。
因此，“战略澄清”环节中，我会邀请大家一起就以下问题达成共识，以期在公司大的愿景基础上，对当下