创业连载（四）---营运策划（意识）
2022-12-16 20:06阅读：
创业连载------营运策划（意识）
上两篇《条件》、《筹备》里面讲述的财力、人力、办公地点已经有所准备，现在讲述实体操作。
原本计划的资金随着前期的使用，往往都会超出预算地使用，剩下的也需要进行重新调配，首要考虑的是经营固定开支的专项划出，例如租金、水电、起码一个办公室固定人员的开支等，先要保住一个企业形象的维持6个月以上。
然后是宣传费用，这个是企业业务机遇的最低成本投入，也是最稳定的信息渠道，不少创业人总认为要找业务员不停地跑市场，甚至总期望一堆无底薪兼职去跑，人是一种情感的生物，要发挥他们的作用，创业前段尽可能少去花这方面的时间，这样不会有快速的结果，他们也将带回来等量的问题需要自己去解决，往往因为要教导、管理的人太多也消耗有限的资本和创意时间。只要保住线上的开展，有业务量自己现有团队可以消化的，就不要多招兵马。
之后是团队人员的分工，把权=责=权=利益，规划好、规范好、协调好，一般来说人员结构不要功能重复，首先是自己的角色等位，除了商业二代，大部分初次创业的没有整个企业经验和社会基础，有些因为有财力想在一个自己兴趣的项目的进行发展，有些是因为在某个领域岗位工作了一段长时间，掌握了技术能力尝试自己发展业务，有些是因为一群对行业都有相近想法的人想共同创业。。。。。。
作为创业牵头人，就必须把自己按一个普通员工的职能定位在一个岗位上，例如：
没有成熟的技术、业务能力、也没有企业系统管理经验，只有资本，那就放在财务系统，为没一个环节提供实施有效财务数据和收支平衡分线分析。
有技术能力但不擅长业务，那就定位在实施和后勤，把业务顺利、有效地完成。
曾经在某些企业担任过行政管理，那就定位在体系和体制的完善上，做到整个企业不因人的观念而转，而是按既定的发展是非清晰地自运行，刚开始创业千万不要实施快速变营非原定策划的方向，如果遇到难题就回避，那永远只有失败，行政管理其实就是让整个企业每一个人的思想都受约束，不能脱离团队的步伐想成任何一个环节的唯我主义，包括大老板，一经产生，这个团队不会维持下去，强制维持最终伤害更深，管理是一门艺术不是技术。
社交能力强、很容易快速发展出新的圈子，那就定位在运营策划和宣传实施，一般来说不要一下子把自己放在直接业务员的位置，因为初始团队说的是合作上的磨与合，业务应该是团队按照每个业务对象，选出一个业务代表或配搭进行公关、攻关。单靠自己冲上去，最终因为团队并没有良好的配合，反而成为内部矛盾的开始，也会把每个成员的不足之处快速放大，互相挑剔，起码都心中不舒服，所以业务员在初期团队中不能定岗定人的，只能实际大家商量一个业务方向选出合适的人选。
不擅于人与人的直接交往，但非常有能力在各种聊天工具中快速获得朋友，那就定位在客服和线上宣传，这种能力的人，往往很快搭建出渠道和获得大量业务信息，这个才是业务初始骨干。
一般来说，最大资本投入的一方，无论具备其他什么岗位能力，尽可能只放在财务和经营官方律规面对环节，不要认为自己是全面的，这样最终只有越来越自大，越来越破坏团队的平衡关系，最终所有人只为眼前的钱而非共同目标去付出，这样就成了培训学校，上中下层人员只会不停流动。
团队有没钱出力的雇员和有钱有力的合伙两种，大部分出资人都把有薪人员定为雇员，如果用这种思想去创业就不要去了，当创业未能找到一个可以寄托的分工人作为团队一份子，低投资的情况下是独立难支的，如果一味追求各岗位的经济价值，而非补缺的能力价值，还有什么可谈企业规模发展？真正支撑一个创业企业的不是利益，是一个可维持团队的斗志、兴趣的量，每个人都不会超过两个月不能维持生活收入的耐心，但一个业务团队磨合期往往需要3个月，一个体系、体制的落地期也要两个月，达到收支平衡往往是6个月，这个也是企业最大风投期，不停换人只会不停消耗资本和时间，每换一个团队成员，对士气、运营互补都是一个打击，发展慢不重要，重要的是团队能在每个环节按策划方向、方式理出能互相配合的实际条件标准。
例如：财务不需要高大上数据，只需要定出每个时期计划上限，让策划人员制定出有效的业务方向和方式方案，准备两到三个变对方案，行政人员把方案上的人事财物安排好循序，按章程权责等清晰划分，留意着进展，随时按信息汇总后情况进行协调，为各个环节衔接快速搭建通道，技术后勤、业务代表、宣传等人员按分工完成和信息汇报。。。。。。
就算是业界老手，也只是自己能独立完成，脱离团队的合作，只有项目的金钱收益，没有体制、体系建立的意义，最终人一走企业回到原点，还是把赚的钱花回团队建设上，如果非必要的流动资金急需，这种独立完成项目的模式只会让企业没有最终实际收益的，失去更多的时间，或用短期收益增加延长起步期时间。
一个创业不能在3~6个月内组建出第一个稳定分工分岗的成熟团队，也就不能在6~12个月内形成成熟的体制和体系，让企业形成基本自运营规模，于是就会较长时间停留在资本收支、规模和维系的平衡苦度的起步阶段。
很多企业早期都是先考虑业务拓展，都认为只要赚了钱，什么问题都可以解决，这种思想是个误区，规模一步一步开展，人员能力、数量也可以按资金一步一步平衡，可以按环节急需增加助手，但当业务快速去到一个量，那就不是助手可以胜任的，需要实实在在更强技术、后勤、客服等等实施环节的人员同时配套进来，一扩展就是一个团队，人员编制、消耗都是翻倍增加，这样创业压力就很大了，每个月一下子都要人事物财翻倍管理，没有几个企业可以在这种高压下维持平衡，只有自己资本实力充足面对5个早起计划投资额的能力，原始团队人员总体能力都在这个档次，这种只会在合伙股份模式中有效落地，例如：各方追加资本、调动个人其他团队进行进一步合作整编。
在《条件》里面具有不同的创业所须，根据创办人或合伙人的自身条件，就会形成不同的规模，有些资本实力强、有些人员能力强、有效足以快速完成创业期进入发展期，但起点都是一样的，企业人员结构的团队建设，无论是雇员方式留住人才还是直接股份合作互相分工，都是为了每一个环节有人去花精力和时间去完成，利益只是早期在互相猜疑的时候一种平衡条件。
如果把利益认定为薪酬的方式去招选雇员，那老板必须自己具有全面能力，或能获得全面能力的支援，雇员不是分工，只是每个环节或几个环节自己的助理，一般这类人员都不会因为去留影响企业稳定。
如果把企业定性为选择合适人员长期加入或短期服务，这样应该把付出的钱定义为劳务费，是用资本让自己觉得能为自己分工的人吸引、留在身边，逐步形成实务合作、利益分享关系，这种人员大部分都是具备高级技能或管理艺术的人员，他们的稳定性是成本消耗大小的关键。
谁都期望找到一个志同道合、要求劳务费低、能力高的人，可遇不可求，碰到了一松手就没有，能力越强的人，越追求团队素质，越会把时间先放到人选、体系、制度上，市场长久发展只会给有准备的人，企业顺利发展建筑在顺利完成之上，如果是认为产品或服务不是长期发展的品牌模式，就不要找这种高人，如果是冲动性产品或服务的短期机会项目，那就应该找短期加入的快速销售的人员或团队，并且不能让这些人停下来还留在企业。
无论长期或短期企业，都是赚的是钱和规模两种利益，两种利益在转化中相生相克的，创业早期策划的就是团队在两者之间比重，如果就要钱又要规模，市场也提供了商业条件，如：加盟、企业或团队之间战略合作合伙，两者兼得绝对不会存在于无基础团队或第三方有偿服务的创业模式。
